2017年，酒店投資人龍先生（化名）希望在武漢投資一家A品牌酒店。就在品牌加盟、物業租賃合同都已簽署完成，即將進入裝修階段時，開發人員陳某卻突然表示：出于“近距離保護政策”，已簽訂的加盟合同需立即解除。

(相關資料圖)

突如其來的變故，令龍先生（化名）措手不及。為避免物業長期空置，他轉而加盟了同集團旗下的B品牌酒店。誰料開業不到一年，周邊2.1公里內就陸續出現了2家B品牌新店，導致酒店商務客源嚴重不足，持續虧損。

以下內容來自龍先生（化名）的自述：

加盟合同簽署后遭解除，

被迫更換品牌

2000~2012年，我曾在湖北本地的星級酒店擔任職業經理人。后來隨著集團發展規劃調整，我被調離原崗位，轉行從事建筑工程行業。2017年，出于對酒店行業的特殊情懷，準備在主業之余，投資一家酒店作為副業。

2017年5月，我在湖北省武漢市看中了一處意向物業，準備以租賃方式加盟國內某知名酒店集團旗下的A品牌酒店。

該物業獨門獨棟，外墻為黑色大理石，門口就是地鐵站和獨立停車場，交通便利。同時，物業周邊有本地知名廣場、綜合體、武漢中心醫院和成片的辦公場所，商務客源較為充盈。當時周邊的競對酒店不多，優勢明顯。

在與某集團酒店開發人員陳某交流后，對方表示物業位置、體量都適合加盟A品牌酒店。于是，與我們簽署了A品牌酒店加盟合同。

可是，就在我們與房東簽訂完租賃合同，繳納了物業租金、保證金后，當初那位信誓旦旦告訴我們“放心簽物業”的開發人員陳某卻突然出爾反爾，表示：由于物業3公里范圍內已有其他A品牌酒店，在此開店違反了“近距離保護政策”，所以之前簽署的品牌加盟合同，公司層面不予審批通過，需要解除。但同時公司特別批準，此項目可以加盟集團旗下的另一個B品牌。

當時，A品牌酒店在武漢市的知名度較高，影響力較大，產品體驗感和出租率都不錯；而B品牌酒店知名度不高，整個湖北尚無一家門店，與A品牌相比，具有很強的投資不確定性。

但考慮到物業租賃關系已經開始，裝修免租期較為短暫，若此時更換合作集團，需花費至少2~3個月重新考察與磨合，物業空置成本過高，我們最終還是加盟了B品牌酒店。

沒想到，這個決定為日后的大額虧損埋下了伏筆。

因裝修優質脫穎而出

卻逃不開近距離競爭的命運

一、單房造價13萬+，裝修備受關注、贊揚

酒店物業面積3000㎡，共58間房，總投資額800+萬元。其中，物業租金、保證金合計共40萬元，設計費4萬元，裝修成本就花費了近800萬元。

相比最初計劃投資A品牌的500萬元，這次投資額外多支出了60%+。究其原因，一方面是因為產品檔次升級，另一方面是因為裝修用料比較扎實（所有石材全部選用天然大理石）。

最終，酒店的單房造價（含公區，不含租金）13萬+元，比最初B品牌告知我們的報價8~10萬元（含公區，不含租金）高了不少。

由于裝修水準較高，我們的酒店曾一度被湖北區域公認為“旗艦店”，不僅其他投資人來店參觀，集團高層領導也曾親自到店視察，對酒店認真打造B品牌酒店的態度給予了高度贊揚。

二、近距離開店，商務客源驟減

2018年5月9日，酒店正式開業。在前3個月的爬坡期，酒店生意還不錯，入住率達到90%，RevPAR達到250+元，月營收約40萬元。

本以為酒店生意終于順利走上正軌，沒想到開業不到一年，周邊的競對酒店就“扎堆生長”，甚至3公里內出現了2家B品牌的新店：距離1.4公里的后湖店，開業只比我們晚2個月；距離2.1公里的常青路店，開業比我們晚10個月。

要知道，B品牌酒店的產品主要針對現代商務人群打造，吸引到的住客多為商務人群，客源結構較為單一。在這種情況下，這2家B品牌酒店的近距離開設，嚴重分流了我們酒店的客戶。

對于這兩家新店的出現，我們感到很困惑：當初我們的A品牌加盟合同被臨時取消，不正是因為公司認為需要嚴格執行“近距離保護政策”嗎？怎么短短一年多的時間，情況就發生了這么大的改變？難道是A品牌有“近距離保護”，而B品牌沒有？

為了解決困惑，我們向品牌反映情況，得到反饋稱：這兩家新店雖然與我們酒店的距離較近，但歸屬于不同的商圈，不算“近距離惡性競爭”。

但事實情況是：這2家酒店陸續開業確實嚴重分流了客源，會員訂單大幅下降。加上周邊酒店總量整體增加，幾乎所有酒店都面臨著更加艱難的經營環境，我們酒店的入住率從90%跌至55%，RevPAR從250+元下降至150+元。

雖然我們并不能簡單地將自家酒店生意下滑的過錯全部歸咎于這2家B品牌新店，但品牌竟然能放任方圓2.1公里內同時出現3家同品牌酒店，我們對其在項目審批、管理規劃方面的專業能力還是忍不住產生了質疑。

酒店經營極度困難，

申請扶持卻未獲幫助

受到近距離開店和疫情等方面的綜合影響，酒店的商務客流大幅減少，入住率自2018年開業不久后便持續低迷，陷入了長期虧損的困境。據統計：

2018年5月~12月，酒店PMS系統收入294.2556萬元，總成本383.1556萬元，虧損88.9萬元；

2019年全年，酒店PMS系統收入293.3408萬元，總成本473.698萬元，虧損180.3572萬元；

2020年全年，酒店PMS系統收入55.5962萬元，總成本195.1962萬元，虧損139.6萬元；

2021年全年，酒店PMS系統收入156.1209萬元，全年收入207.345萬元，總成本453.5676萬元，虧損246.2226萬元。

開業3年半后，這家投資了800+萬元的酒店，不僅沒有盈利，還虧損了450+萬元。

面對這樣的困境，酒店經營難以為繼，瀕臨破產邊緣，實在無力承擔集團和品牌規定的各項費用。2021年年底，酒店向集團、品牌提交報告，請求對方予以支持，幫助酒店度過極度困難時期。

報告中講述了酒店從加盟到2021年的投資及營收狀況，并提出了如下四項請求：

其一，酒店房量低于60間，申請長期享受“小規模酒店”的相關費用減免優惠，從2022年1月1日開始將4.5%特許經營管理費按1%或打包價2000元/月收取，直至酒店經營狀況正常。

其二，上繳的店長費，希望可以降低至7000元/月。之前酒店每月人力成本7萬+元，其中有1.7~1.9萬元是上繳的店長費。但據了解，店長每月實際只能拿到1萬元左右，集團的抽成比例過高，抬高了酒店的用人成本。因此，酒店希望只上繳7000元的店長底薪，獎金則由酒店根據運營實況直接發放。

其三，減免相關重復收費、不合理收費。集團既然每月從店長費中抽成，那就應當負有管理、培訓店長的責任。但事實上，店長在參與集團培訓時，投資人又被額外要求繳納每次幾百至幾千元不等的“店長培育金”，存在重復收費、不合理收費的嫌疑。

其四，責令運營及相關部門對酒店予以重點關注，整合資源，提升經營業績，扭轉虧損局面。

遺憾的是，我們的訴求并未得到有效回應。雖然在集團總部與董事長面談后，對方為表歉意，為酒店減免了3個月的加盟服務費用（共計不到2萬元），但酒店的其他訴求并未得到準許，酒店的經營困境也未改善。

2022年，集團推出了一些針對疫情期間的新收費規定。不少投資人對此表示不滿，便一起到集團去協調。集團以我帶頭“挑事”為由，將我們的酒店從中央預訂系統上下線，并收回了店長。

在經歷了各種不愉快后，我們最終無法忍受，于2023年徹底結束了與B品牌的合作，并計劃整理出被“坑”的情況證據，與該品牌對簿公堂。

寫在最后

一、投資人要理性投資

1.加強風險意識

酒店投資涉及到的資金動輒幾百甚至上千萬，需要謹慎對待。道理雖然簡單，但投資人在具體投資過程中，卻容易“當局者迷”。

比如，本次急診室案例門店的投資人龍先生（化名）在面對“加盟合同突然取消”的情況時，其實就已經發現了開發人員的“不靠譜”，但因為物業已經簽訂，租金壓力大，不得不快速決斷，選擇一個“省時”的投資替代方案。

但是，龍先生（化名）卻忽略了后續潛在的風險，沒有意識到小小的“不靠譜”背后，可能是個“大坑”。

同時，那些開業較晚的競對酒店投資人，也沒有在投資前對周邊區域的酒店供需做出準確的調研和預判。最終，大家“扎堆”投資，導致每家酒店的收益都低于預期。

2.巧用新材料降低成本

在裝修籌建的過程中，為追求豪華、高檔，龍先生（化名）在人造板材、墻布等和天然大理石之間，選擇了成本更高的后者，酒店整體造價水漲船高。

回顧起來，龍先生（化名）表示：這種保質保量的心態值得肯定，但做生意首先還是要考慮到客戶需求和成本回收問題，盡量避免“重投資”。

酒店開業后，他發現在住宿體驗相差不大的情況下，大多數顧客往往更青睞性價比高的酒店，并不會為華而不實的裝飾買單。因此，在打造酒店時，不能太“鋪張浪費”，否則成本過高，又不能實現相應溢價，反而會導致入住率下降。

二、酒店集團、品牌應增強管理

1. 新店審批應從專業角度出發，做出合理判斷

對于“近距離開店”，酒店品牌及集團應從專業角度出發做出判斷，不能為了拓展門店規模，不顧投資人利益，盲目開發。

尤其在周邊區域商務市場并無顯著優勢的前提下，于方圓2.1公里內開設3家同品牌酒店，顯然有些“離譜”了。

2.重視已加盟門店業績

不止一位酒店投資人曾向次方點評反映，表示自己加盟的品牌酒店，把業務重心放在不斷開拓新項目上，而忽視了已開業門店的經營與管理。

事實上，對于酒店連鎖品牌來說，門店規模和投資人口碑都是不可或缺的。

雖然，在當前投資環境下，投資人自身需要學習行業邏輯、提高專業度；但如果品牌方能夠提供更多賦能，助力在營酒店獲得亮眼的經營數據，那么，會進一步促進雙方的信任與合作，助力品牌長遠發展。

總之，如何平衡好規模發展和門店收益，對所有連鎖品牌來說，都是一門必修課。品牌只有真誠地維護投資人利益，才能實現品牌、投資人的雙向奔赴，培育行業的良好生態。