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住宿業的品牌和營銷能否成功，離不開“定位 – positioning”這個環節。所謂定位，就是讓品牌在消費者的心智階梯中占據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表。這個定位理論是美國著名營銷大師艾.里斯和公司合伙人杰克.特勞特提出的。消費者要度假，不會選擇商務酒店，消費者要舉行中大型開會，不會選擇有限服務酒店，還有更多的需求細分和產品匹配 ......，這就是消費者需求和品牌、產品定位的關聯。

業內出現不少經營不理想和不順利的案例，多數和品牌定位、產品、區域、目標客戶偏離有關。最近遇到一個咨詢的小案例，一個酒店+電影的新銳品牌，其品牌概念是“用電影IP為傳統酒店賦能，形成獨特的差異化優勢”。該品牌產品在三、四線小城市和大學城周邊以租賃形式經營，有直營也招加盟商，滿足了這些區域年輕消費者的多元化需求，對于提升開房率與盈利能力，起到一定的積極效果。當這個跨界新銳品牌選擇在國際大都市的最高貴黃金地段租房經營，理想和現實的差距使品牌創始人感到十分困惑。

因為高昂的租金，該品牌產生了定價高端的想法，但所有產品的設計還是按照原來的模型：經濟型的客房面積，加上投影儀的配置，只在大堂區域供應簡易早餐。這樣的產品欲賣出和周邊老牌五星酒店都無法達及的價位無疑只能是理想。在國際大都市這樣的高端地域周邊居住家庭，年輕人要看電影大有高檔影院可以選擇，現實情況是，該品牌能賣出的價位基本就是理想價位的一半。問題來了，這樣的品牌，在三、四線以低于一元 / 平方米 / 天的租金拿來經營，售賣200元左右的房價，還是有利可圖的。但在國際大都市的黃金地段，租金是三、四線市場及大學城周邊地區的6 – 7 倍，而房價可能只能賣到400元左右，利潤空間在哪？這是一個品牌選址錯誤的典型案例。

這樣的案例在國際品牌中也有發生。筆者記得，當年在該集團總部工作時，參與了一個品牌的產品定位以及與之相對應的組織架構的配置方案設計，這是一個定位專做接待國際、國內會議的品牌，當年在國內的拓展中，就有拓展團隊將該品牌掛錯城市，而造成因為沒有國際、國內會議而被投資方要求在開業才兩年就摘牌的案例。近幾年，該集團為了拓展數量的增加和滿足投資方需要高端的需求，將該品牌落地不少缺少產品設計目標客戶的城市，甚至也有落戶在度假區作為親子度假酒店，設想一下，會議酒店做親子度假，如果產品和服務不做相應的改變和調整，其體驗感會如何？而改變后的經營，由于目標客戶群的改變，原設計的會議設施和場所的浪費在所難免。

還有另一個國際中端品牌，在國際大都市的中心地段租賃了有260間左右客房規模的物業，由于該品牌屬于有限服務檔次，原設計只配有一個可供早中晚三餐的較大型的餐廳，并沒有會議設施的設計和配置。這樣規模的中端酒店，小型會議團隊是除了散客以外較為理想的客源，當酒店經營團隊為了提高出租率而爭取會議團隊時，只能將部分餐廳面積臨時用作會議場所，原設計定位、產品和現實客源需求的矛盾，使經營者在日常做著困難的平衡。

試想一下，以上提到的幾個案例，有選址和定位不符的，有產品設計和目標客戶不符的，有品牌和物業規模不符的。這樣的品牌和產品的前期不足，對于開業后的經營團隊將造成極大的困惑，至于集團層面把一些類似坪效、人效的考核套在經營團隊上面，科學性是極其缺乏，對于經營團隊也是有失公正的。

在業內還有一些現象，如平臺品牌，感覺一個品牌無法覆蓋所有目標換牌酒店，于是根據原酒店的品牌和檔次不同，加個后綴都可以換牌掛上，目前也掛了不少。如此的品牌通吃以后綴為定位的做法，是否真正提高了原酒店管理、服務水平和經濟效益。定位并不是可研報告中的標準詞條，是一個品牌企業能在市場上成功立足并贏利的定海神針，為了減少品類面市后的不成功，有必要認真、全面的思考定位問題，這也是住宿業需要面對的最基本的問題之一。