談起在中國發(fā)展的國際中高端酒店品牌，以“黑馬”之姿成為目前中國規(guī)模最大的國際中高端酒店品牌的希爾頓歡朋，絕對是不容忽視的存在。反之，一手將希爾頓歡朋帶到今天的王偉卻甚少在公眾面前露面。

作為錦江酒店（中國區(qū)）執(zhí)行副總裁兼深圳二部總裁，王偉自2006年進入酒店行業(yè)；從7天酒店的店長，到希爾頓歡朋總裁，再到錦江酒店（中國區(qū)）執(zhí)行副總裁，王偉見證經(jīng)濟型酒店的發(fā)展，中高端酒店方興未艾，也成為了串聯(lián)起錦江、希爾頓歡朋、原鉑濤的一把鑰匙。

“她有著典型的東北人性格，直爽簡單。”在環(huán)球旅訊CEO李超口中，王偉更是一位老朋友。

(資料圖片僅供參考)

《超哥老友記》第四期是首次與旅訊Live進行聯(lián)動，也是王偉第一次與行業(yè)媒體進行1v1的直播露面。輕舟已過萬重山，在王偉的近17年酒店人生里，她是一直以來致力為行業(yè)貢獻價值的“前浪”，也是始終保持學(xué)習(xí)和好奇心的“后浪”。

2008年，王偉開始攻讀北大MBA；2014年起，她在中山大學(xué)嶺南學(xué)院EDP進行了2年的學(xué)習(xí)；如今，作為哈佛終身校友的她仍在研習(xí)哈佛一個關(guān)于全球高管領(lǐng)導(dǎo)力的課程。

正如王偉所言：“在忙碌的工作中能重新進到校園是件幸事，對我來說，學(xué)習(xí)這件事是一個調(diào)劑自我、放松的時間。我希望至少在面對新鮮事物和新趨勢時，我們都能夠不斷去學(xué)習(xí)和思考。保持一種敏感度，能使很多復(fù)雜的問題簡單化。”

以下選摘自直播過程中王偉的自述。

01

7年不癢

2006年我開始進入酒店行業(yè)。

我大學(xué)就讀的專業(yè)是市場營銷，畢業(yè)后便進入了TCL。在 TCL 就職的5年時間里，我從管培生開始，做過銷售，做過人事行政經(jīng)理，一路升職到TCL總部事業(yè)部的人力副部長。TCL培養(yǎng)了我在銷售、綜合管理以及溝通等方面的能力。

那時候我會去全國各地出差，作為女性，選擇酒店其實是一件需要慎重的事情。當時中國酒店業(yè)其實才開始進入產(chǎn)業(yè)化發(fā)展階段，在一次出差時入住的一家經(jīng)濟型連鎖酒店吸引了我的注意力，我有個直覺，經(jīng)濟型連鎖酒店將是一個新的市場機會，未來中國的酒店如果都是這樣該有多好。

當時的TCL其實已經(jīng)進入了發(fā)展成熟期，而我的職業(yè)生涯才剛剛開始，從個人職業(yè)規(guī)劃來看，我更希望自己能夠進入到一個初創(chuàng)期或者成長期的企業(yè)，不斷挑戰(zhàn)實現(xiàn)自我價值。

所以當時基于未來市場機會和個人發(fā)展角度考慮，我便毅然選擇去到7天酒店。

初進7天酒店時，我有機會選擇繼續(xù)做人力資源，或者做產(chǎn)品開發(fā)，但我覺得既然選擇進入新的行業(yè)，更希望能從基層開始，所以我就來到了深圳，從一名店長做起。7天酒店在2005年正式創(chuàng)立，而我是7天酒店招募的第一批沒有酒店經(jīng)驗的店長。

在7天酒店，我做過客房服務(wù)、刷過馬桶、也站過前臺，其實只要真正了解這些基礎(chǔ)工作的流程，再去建設(shè)團隊以及管理一個酒店，就變成一件很簡單的事情。當時正值中國經(jīng)濟型連鎖酒店黃金十年，早期7天酒店每新開一家酒店就滿房，生意很好，所以我們也可以有更多時間去思考怎么去把產(chǎn)品真正做好。

我當時管理了兩家在營門店，以及一家籌建門店。早在TCL做管培生時，我就帶過一支20多人的團隊，每年有幾千萬的業(yè)績目標，這讓我對于團隊管理以及目標達成有基本的認知和實操，也是我在跨行業(yè)工作的過程中沒有覺得經(jīng)歷較大挑戰(zhàn)的原因。

2011年始，我開始前往7天酒店總部擔任運營總監(jiān)。直到2013年鉑濤成立，我恰好在7天酒店度過了我在酒店行業(yè)的第一個7年。

02

“有價值的酒店品牌需要文化做牽引”

從經(jīng)濟型酒店轉(zhuǎn)型中端，甚至中高端，7天酒店原本的隊伍是沒有太多經(jīng)驗的。在中高端酒店的標準化發(fā)展方面，國際品牌是我們可以學(xué)習(xí)的老大哥。

2014年，鉑濤與希爾頓正式達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，此前我就任鉑濤中高端事業(yè)部運營總監(jiān)，之后便開始負責希爾頓歡朋這個品牌。

我們從來不回避“希爾頓”這三個字給希爾頓歡朋帶去的價值，但在早期我們也遇到很多挑戰(zhàn)。曾經(jīng)有人問過我，你是給希爾頓保品質(zhì)、保標準，還是要賺錢？

我當時回答是，保品質(zhì)和賺錢并不沖突。我們只有保住現(xiàn)在的品質(zhì)，才有機會在未來去賺更多錢，使雙方都能受益。

直至今日，希爾頓歡朋都堅持做立項審核，我們有專門的立項委員會，對每一個項目都會有嚴格的審核。這種堅持我認為非常重要，我們是真正想把一個品牌在中國做得很好。

希爾頓歡朋總部每一位員工，我都要親自面試把關(guān)。因為我認為品牌的可持續(xù)發(fā)展，必不可少的就是文化的傳承，希爾頓歡朋每一位員工入職，第一課一定是歡朋文化的培訓(xùn)，每一家新酒店的開業(yè)培訓(xùn)第一課亦是。

過去中國酒店業(yè)發(fā)展得太快了，甚至有些急功近利，但我們真正想創(chuàng)造有品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，一定需要文化來做好價值認同的牽引。

我曾經(jīng)跟團隊講過我的期待：當我們老了再回看中國的希爾頓歡朋時，它每一家店都很好，不管是加盟商還是員工都能受益。這是大家共同的夢想，也是我們對中國酒店行業(yè)一份很好的答卷。

2020年，錦江和希爾頓正式續(xù)約。截至目前，希爾頓在大中華區(qū)開業(yè)酒店總數(shù)已經(jīng)超過500家，作為希爾頓集團旗下規(guī)模最大的酒店品牌，希爾頓歡朋在大中華區(qū)開業(yè)已超280家。

不管于當時的鉑濤還是現(xiàn)在的錦江，希爾頓歡朋帶來的價值遠遠不只是單個品牌本身的體量，在集團的文化融合、市場認知的不斷發(fā)展中，我們沉淀了許多經(jīng)驗，碰撞出很多新的想法，以及我們培養(yǎng)出大批的酒店業(yè)人才。它帶來的不僅是經(jīng)濟利益上的貢獻，還給中國酒店市場創(chuàng)造了價值，這是個多方受益的項目。

03

“我希望能成為錦江和原鉑濤團隊之間的那把鑰匙”

2015年，錦江正式收購鉑濤，2020年錦江酒店（中國區(qū)）成立后，我開始擔任深圳二部的負責人。

錦江一直很認可原鉑濤團隊的能力，當時領(lǐng)導(dǎo)和我們說，錦江酒店（中國區(qū)）在深圳設(shè)立總部，深圳二部被定義為“特區(qū)”，保留好你們的基因，保持原有最優(yōu)秀的部分繼續(xù)創(chuàng)造更大的價值。

深圳二部團隊有非常強的品牌塑造力，因此接手了錦江酒店（中國區(qū)）很多新的品牌，包括麗笙和盧浮旗下品牌，同時也會把錦江GIC新創(chuàng)的品牌融合進深圳二部落地。這些新的中高端品牌，就像未來的希爾頓歡朋一樣，要在中端以上的酒店市場上成為新起點。

過程中比較重要的是，原團隊怎么在這新的空間里將自身能量最大化地發(fā)揮出來。比如深圳二部開發(fā)的屬地化，以及基于錦江酒店（中國區(qū)）融合的考慮，平衡好不同獨立品牌和運營中臺的關(guān)系。

我要做好的是錦江酒店（中國區(qū)）跟原鉑濤團隊的連接，就像一把鑰匙，我這把鑰匙如果把鎖開好了，兩者的融合便會相對順暢，我需要讓錦江酒店（中國區(qū)）很多新的東西能夠被原團隊正確地理解。

這兩年時間，深圳二部一方面保持原有的優(yōu)勢基因，同時在必要的層面做適當融合。這種跨度，說完全適應(yīng)那是不可能的，大家在一個桌子上開會的時候，難免思維方式、表達方式不一樣和不習(xí)慣。

現(xiàn)在，錦江酒店（中國區(qū)）的內(nèi)部融合已經(jīng)處于非常好的狀態(tài)，其中，錦江國際賽艇隊的成立，最大的原因便是兩套基因的文化融合和價值認知的一致。

賽艇是唯一一個背向目標的運動項目。它要求所有人，要高度協(xié)同一致，這背后是對團隊的信任、絕對的利他精神以及高效的執(zhí)行力，這是錦江酒店（中國區(qū)）的追求，也是我認為賽艇適合在集團里作為文化的根本原因。

我一直很認同錦江酒店整合的大目標，錦江要成為全球最大的酒店管理集團，不僅要大，還要強。如果我們能夠在這樣的一個平臺上跟著企業(yè)做大做強，還能貢獻一些價值，我覺得是非常有意義的。

就目前來講，我肯定希望將希爾頓歡朋，乃至整個錦江酒店（中國區(qū)）深圳二部的價值發(fā)揮至最大化，不管是簽約數(shù)、開業(yè)數(shù)，還是高質(zhì)量發(fā)展。改革整合是一個必然的過程，這些年我將我職業(yè)生涯的黃金時期都獻給酒店，接下來也仍然希望能為整個行業(yè)貢獻價值。

只要仍然向前走，我就挺開心的。